Шаги для мотивирования

29.03.2017
Комментариев: 0



Шаг 1. Руководитель высшего звена формулирует цель компании

Эта цель становится фундаментом системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте такая цель называется «Видение», и в России это понятие, как у нас часто это бывает, уже дискредитировано. Как, якобы, не работающий, сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация не оправдана и вызвана малограмотностью отдельных менеджеров и преподавателей.

 

Видение – это самая главная цель, описание того, какой должна стать компания в результате реализации ее стратегии (не путать с планом продаж). Видение должно быть сформулировано первым лицом компании – это момент ключевой важности. Руководитель бизнеса должен страстно желать достижения этого видения, хотеть построить такую компанию, как записано в видении. То есть видение должно мотивировать самого управленца высшего звена, и это должно быть заметно со стороны: у руководителя должны гореть глаза. А если он формулирует главную цель компании для галочки, только потому, что так нужно – ничего не выйдет. Подчиненные моментально почувствуют неискренность своего босса. Именно недостаток искренности дискредитировал видение в России.

Шаг 2. Донесение видения до подчиненных, поиск единомышленников

Руководитель не должен никому навязывать свое видение, упрашивать кого-то разделить с ним его мечту. Но это не означает, что он не должен обосновать его достижимость. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей. Наличие видения, которое мотивирует самого руководителя, разделит его заместителей и ключевых сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники – это те, кто в силу своих личных устремлений точно так же хотят достичь видения. Им не нужно его навязывать, они самомотивированы на видение.

Шаг 3. Согласование видения с единомышленниками

Противоречия с описанным выше нет. Речь не идет о подстройке видения под единомышленников. Отнюдь. Вместо этого руководитель добавляет к своему видению то, что хотели бы получить для себя единомышленники, когда видение будет достигнуто. С заместителями и ключевыми сотрудниками проводятся индивидуальные встречи / беседы, в которых оговаривается их личный интерес. Договоренности являются индивидуальными и конфиденциальными. При этом к публично озвучиваемому на уровне всей компании видению добавляется специальная часть, которая адресована всем сотрудникам. Как правило, это что-то связанное с обещаниями повышения зарплаты и соцпакетов, которые будут выполнены в случае достижения видения.

Шаг 4. Принятие решений по неединомышленникам

Здесь вариантов всего два. Если неединомышленник выдает допустимый рабочий результат – он остается работать до тех пор, пока ему на замену не найдется единомышленник. Сотрудники компании должны знать, что работа в компании и основная доля заботы о сотрудниках гарантированы только единомышленникам. При этом, разумеется, здесь не допустимы перегибы. Если же неединомышленник демонстрирует удручающие результаты – ему сразу ищется замена.

Шаг 5. Единомышленники формулируют свои видения для возглавляемых подразделений

Здесь все аналогично описанному выше. Видения, сформулированные для отдельных бизнес-единиц и подразделений, должны корреспондировать с видением компании. Остается в силе и требование о том, что руководитель должен искренне желать достижения видения. Но в данном случае речь идет уже о руководителе подразделения. Это видение станет основой системы мотивации, которую он будет внедрять в своем коллективе.

Шаги 6 и 7. Руководители подразделений осуществляют подбор собственных единомышленников и согласовывают видение с ними

Все происходит аналогично процессу, описанному применительно к руководителю высшего звена. Нюанс заключается в том, что менеджеры среднего звена, зачастую, не обладают полномочиями для предоставления преференций отдельным сотрудникам (единомышленникам). Этот вопрос решается либо путем индивидуальных согласований с руководителем высшего звена, либо путем огульного предоставления им такого права.

Таким образом, происходит трансляция видения компании сверху вниз и формирование взаимоувязанной системы мотиваций (именно мотиваций – а не мотивации!).