Как научить руководителей проводить собеседования

28.03.2017
Комментариев: 0



Привлечение эффективных специалистов остается одной из проблем, которые мешают спать исполнительным директорам. Организации вынуждены осуществлять значительные инвестиции в поиск, привлечение и наем первоклассных специалистов, особенно когда речь идет об узких специалистах или руководителях. Несмотря на то, что специалисты по подбору персонала изобретают все новые подходы в ответ на технологические разработки и тенденции, личное собеседование остается основной частью процесса найма.

Результаты CIPD/Hays Resourcing and Talent Planning 2015 Survey подтверждают, что собеседование по-прежнему является наиболее распространенным методом отбора кандидатов и получает все большее распространение. 83% организаций, которые приняли участие в опросе, сказали, что они используют собеседование для отбора кандидатов, в то время как в 2009 году число таких организаций составляло всего 68%.

Очевидно, что работодатели считают собеседование важнейшим инструментом найма персонала. При условии тщательной подготовки к собеседованию, оно является эффективным инструментом для получения необходимой информации, на основании которой принимается взвешенное решение. Но считается ли, что только кандидат должен выполнять всю трудную работу и подготовку? Учитывая надежды, которые возлагаются на собеседование при привлечении специалистов, какие усилия прилагают работодатели, чтобы обеспечить соблюдение и знание руководителями техники проведения собеседования?

В любой организации имеется эффективная практика, говорит Джилл Миллер, консультант по исследованиям, отдел развития HR, в Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), Великобритания. «Некоторые люди имеют богатый опыт проведения собеседования, в то время как другим требуется обучение и поддержка». Ключом к успешному найму кадров является знание действительно эффективных методов проведения собеседования и обеспечение их применения во всей организации».

«Важно, чтобы работодатели осуществляли инвестиции в обучение всех руководителей в целях обеспечения однородного состава правления. Нельзя ожидать, чтобы все члены правления будут обладать одинаковыми знаниями. Необходимо иметь четкое представление о цели найма руководителей и о ключевых проблемах, с которыми сталкивается организация в различных профессиональных областях. Как показывают результаты исследования, для многих работодателей эти проблемы связаны с ценностями и культурой», – добавляет она.