Что еще важно при мотивации

29.03.2017
Комментариев: 0



Обратим внимание на некоторые дополнительные важные моменты, которые вытекают из практики внедрения описанной системы мотивации.

  • Статусные отличия единомышленников и всех остальных. Они должны быть значительными. Первые должны получать основную долю преимуществ и выгод от работы в компании. Это благодарность за самомотивацию тем, кто принял для себя решение, что он хочет помогать руководителю в достижении видения. При этом эти все сотрудники компании должны понимать, почему и за что к единомышленникам такое особое отношение. Амбициозные и толковые, к чему-то стремящиеся люди должны видеть привлекательные примеры коллег – чтобы они тоже захотели войти в число единомышленников по достижению видения.
  • Инкорпорация системы мотивации в систему стратегического планирования. Одно не может рассматриваться отдельно от другого. Формулировка видения является неотъемлемой частью стратегического планирования. Ведь мы говорим не об абстрактных единомышленниках, а о единомышленниках по стратегии достижения видения. Изменение стратегии, равно как и изменение видения, могут привести к смене единомышленников.
  • Индивидуальные пожелания единомышленников в рамках видений на всех иерархических уровнях компании должны регулярно уточняться в ходе обсуждения между руководителями и единомышленниками. Лучше всего это делать ежегодно. Это необходимо, чтобы видение и, соответственно, мотивация единомышленников всегда были актуальны.

  • Необходимо учитывать возможное недоверие единомышленников. Кто сказал, что после достижения видения руководитель сдержит свое обещание и единомышленники получат причитающееся им? Для устранения недоверия процесс достижения видения должен быть разбит на конкретные последовательные этапы, желательно годовые. Достижение каждого из этапов должно влечь за собой исполнение части индивидуальных обещаний, которые руководитель давал своим единомышленникам. Это касается и публичных коллективных обещаний, которые давались всему коллективу компании.
  • В контексте целеполагания нужно помнить, что работа руководителя делится на две основные части. Первая – формулировка видения и разработка стратегии его достижения. Вторая – пропаганда видения. В ходе всего срока реализации стратегии в сотрудниках необходимо поддерживать веру в правильность и достижимость видения.
  • Важна формальная сторона вопроса. Процесс разработки видения компании руководителем, равно как и стратегии по его достижению, должен выглядеть как коллективный. Создается рабочая команда, включающая в себя всех ключевых сотрудников компании. Руководитель высшего звена формирует свое видение с учетом предложений членов команды (но он не обязан учитывать их все!). Такой подход повышает вовлеченность ключевых сотрудников и увеличивает шансы на то, что многие станут единомышленниками.
  • Система мотивации должна дополняться развитой HR-системой, прозрачной системой карьерного роста и внутрикорпоративного обучения достойных сотрудников. Если у самого основания иерархической лестницы обнаружился самомотивированный сотрудник с отличными показателями по KPI, дисциплине и т.п., он должен быть обнаружен и информирован об открывающихся перед ним возможностях по карьерному росту.
  • Необходимо разграничивать управление мотивацией персонала и управление корпоративной культурой компании. Корпоративная культура, как и система мотивации, должна делать акцент на поощрение инициативы и ответственности. Это взаимоувязанные, и в то же время разные вещи.
  • В компании должна быть создана система развития лидерского потенциала менеджеров всех уровней. Нельзя забывать, что помимо интересных целей люди мотивируются конкретными людьми.

Описанная система мотивации похожа на систему личной преданности. Однако акцент делается на преданности к целям/видению, а не просто личности руководителя. При грамотной реализации эта система притягивает к лидеру компании толковых, амбициозных и инициативных сотрудников, так как предоставляет им возможность самореализации, дает статусные преимущества и конкретные маркеры ожидаемого поведения.